Use of ICT in Government has ability to improve service delivery to its citizens, and yet many developing countries have lagged behind in the implementation of e-Government. Many e-Government initiatives also failed to achieve their objectives in developing countries. This paper therefore aims to identify critical failure or success factors in Kenya, using Heeks’ Factor Model. A survey questionnaire was developed and data were collected and analyzed from officials and interested citizens. The analysis results enabled to highlight seven specific success and failure factors, and their constituent elements in Kenya. The Kenyan overall e-Government implementation score belongs to the Zone of Improvement (3.52 of total 5.0), which means partial success or failure. The enablers of e-Government projects are good strategy formulation, and internal and external drive, whereas main failures of e-Government are weak ICT infrastructure. The areas for improvement are project management, design, competencies and funding. Data analysis highlights both strengths and weaknesses for each factor or variable. In particular, Kenyan government excels at the drive for change by top to bottom government officers as well as external stakeholders, while the government officers who are using e-Government are satisfied with the availability of vision, strategy and plan of e-Government implementation. Both technologies and e-transactions laws were the worst of all the variables in e-Government implementation. Two areas should be improved using immediate corrective action. In-depth study reveals that government officers and citizens can’t fully use their laptop and mobile devices due to the lack of both ICT network and its operating technology, and legal system associated with the transaction of business information. Finally, the study ends up with recommendations for policy makers to shape the future of e-Government system in both developing and developed countries.

본 연구는 기존 연구의 한계점인 창업자의 리더십 및 특성 중심의 연구방법에서 벗어나, 창업 준비단계에서 나타나는 창업의 자발성 여부, 창업 준비 수준, 자기자본비중 등의 영향력을 연구함으로써, 창업의 성공여부는 ‘타고난 창업자’로 인해 결정된다는 기존의 고정관념에서 벗어나, 누구나 준비된 도전을 통한다면 성공할 수 있다는 사실을 실증적으로 밝히고자 한다. 2006년에 창업을 시작한 190명을 대상으로 2007, 2008, 2009년 창업유지여부 및 생활만족도를 추적 조사하여 성공창업을 위한 핵심요인을 실증적으로 밝혀내고 있으며, 세부적으로는 ① 창업동기의 자발성과 창업성과 간의 관계 ② 창업준비와 창업성과 간의 관계 ③ 창업시 자기자본비율과 창업성과 간의 관계 ④ 창업준비와 창업성과의 관계에서 창업지원제도의 효과 등 4가지 주요 이슈를 중심으로 연구를 진행하였다. 연구결과, 독립변수 중 자기자본비중을 제외한 ‘창업의 자발성 여부’ 및 ‘창업 준비 정도’는 결과변수인 ‘창업만족도’ 및 ‘생활만족도’에 통계적으로 유의한 정(+)의 영향을 주고 있으며, ‘자기자본비중’은 생활만족도에 통계적으로 유의하지 않으나 정(+)의 영향을 주고 있는 것으로 나타났다. 아울러 창업준비와 창업만족도의 관계에서 정부 창업지원의 조절효과는 나타나지 않았다. 또한 창업자의 학력, 연령, 성별 등 인구통계학적 변수는 창업성과에 의미 있는 영향으로 나타나지 않음을 확인하였다. 추가적으로 창업 시점이후 3년 동안 창업생존여부에 대한 로지스틱회귀분석에서 창업 시점이전 ‘창업준비’는 3년이 지난 후에도 창업생존여부에 중요한 원인변수로 작용하고 있음이 확인되었다. 이러한 분석결과를 통해 창업은 타고난 경영자나 창업자만이 성공할 수 있다는 일반적인 시각에서 벗어나, 창업의 성공은 창업 준비(아이템 및 업종 선정, 기술 및 인력 확보 등)를 얼마나 충실히 했는가에 달려있다는 사실을 실증분석을 통해 제시함으로써, 창업의 시작은 순간의 선택이 아닌 지속적인 학습과 노력, 준비에서 비롯된다는 점을 본 연구를 통해 밝히고 있다.

In this study, we reviewed SOA from the points of the concept, definition, technical components. Additionally, we derived seven critical factors which can lead SOA project to success: top level support, employees education, problem definition, service identification, appropriate development method, continuous development, start from small success.

기업 환경이 점점 더 프로젝트화 되어가면서 여러개의 프로젝트가 동시에 진행되며 더불어 일반업무까지 운영되고 있는 게 현실이다. 또한 기업내 한정된 자원으로 다수의 프로젝트와 일반업무를 조직의 비전과 목표에 맞게 수행해야 한다. 이러한 기업환경 때문에 2000년도 초반부터 프로젝트경영이란 경영철학이 대두되어 오고 있다. 기업내 프로젝트경영을 실현하기 위해 전사적프로젝트관리 (Enterprise Project Management) 도입의 필요성이 높아가고 있으나 기업에 전사적프로젝트관리를 도입하는 것은 쉬운 일이 아니며, 실패할 확률이 높은 프로젝트 이다. 본 연구에서는 전사적프로젝트관리의 개념과 필요성을 이해하고, 기업의 변화와 혁신이란 관점에서 접근 방법과 핵심요인들을 알아보고자 한다. 이를 위해 구축 사례와 문헌연구를 통해서 체계적인 방법론과 핵심성공요인을 도출하고자 한다. 이를 바탕으로 성공적인 전사적프로젝트관리 도입을 위한 방법론을 제시하고자 한다.

At the spots of enterprises experiencing rapid environmental changes, necessity for ceaseless managemental innovation is raised. We can't deny that management quality is also a part of such managemental innovation. Introduction of management quality by an organization is different from introduction of other individual innovative techniques. Management quality is not one time project but complete historical change program to be pursued continuously. Furthermore, it must be understood as a strategic 'Quality Journey' looking for far future of an organization. Malcolm Baldrige Model has been increasingly used in Korea as a global standard for management quality. The model, however, has shown a number of limitations in application due to nonsystematic elements in the implementation process. The deployment process of the model should be detailed through a real world case study. In this research, we proposed a quality evaluation standard model which is suitable for the Korean public enterprise based on the Malcolm Baldrige Non-profit Criteria, and examined the model. A 7-Point Likert Scale was used based on the seven categories within the 2007 Malcolm Baldrige Non-profit Criteria: Leadership, Strategic Planning, Customer and Market Focus, Management Analysis and Knowledge Management, Workforce Focus, Process Management, and Results. Furthermore, we analysed the validity and causal relationship among the factors within the model. Through the above case study, following common factors for successful Malcolm Baldrige Model have been derived. The following is a summary of the results of this study. First, for Malcolm Baldrige Model management, needs powerful support Leadership. Second, for Malcolm Baldrige Model management, needs systematic Strategic Planning. Third, for Malcolm Baldrige Model management, needs the continuous Customer and Market Focus. Fourth, for Malcolm Baldrige Model management, needs systematic Measurement Analysis and Knowledge Management. Five, for Malcolm Baldrige Model management, needs systematic Workforce Focus. Six, for Malcolm Baldrige Model management, needs systematic Process Management. The finding are surely necessary factors to arrange the human resource management for upgraded management quality, those factors help to explain why all enterprises consider human resource as the strategic view.